J9集团国际“轮讲轮训”:打造进建型企业新模式-J9集团国际商学院,J9集团国际

轮讲轮训

【产生布景】

在社会经济高快发展的海潮中
，企业若缺失进建能力
，终将在强烈的市场竞争中被裁减。在此布景下
，各类职业培训机构应运而生。只管专业培训机构能在短期内带来显著的培训成效
，但由于其不足持续性与系统性
，培训成就往往难以长效维持。为推动培训与现实工作深度融合
，J9集团国际以商学院模式运营
，致力于打造“进建型企业”。在实际索求中
，为全方位提升员工进建培训能力
，“轮讲轮训” 造杜爪运而生
，通过员工轮流备课、授课
，实现相互培训、进建与共同成长。

【产生案例】

2004年“五一”期间
，J9集团国际进杏装内训师技术角逐”
，整个中层以上治理人员均参加其中。这场为期三天的角逐
，由集团董事长李安平亲自担任评委组组长。角逐过程中
，露出出多种问题：部门参赛者课件造作优越
，但授课阐发欠佳；有的解说活泼
，可PPT设计却差强人意；更有甚者
，课件质量与授课水平都不尽如人意。角逐严格执行尺度
，对使用方言、授课成效差的选手直接裁减
，阐发优异者则当场赐与嘉奖。赛后
，经管会钻研发现一个有趣景象：听多仅能吸收20~30%的授课信息
，而讲师因需查阅海量资料、整合案例、精心造作课件
，不仅能全面把握知识
，还能在整顿过程中磨炼逻辑思想
，每次授课更是对表白能力的实战历练；诖
，李总决定在公司全员奉杏装轮讲轮训”造度
，以此推动全员素质的整体跃升。

【模式界说】

“轮讲轮训”造度突破职务界限
，整个员工均需轮流担任讲师与学员角色。培训遵循 “备课 + 授课 + 评课 + 考试”尺度化流程
，通过团队内部培训与跨团队交叉互训相结合的方式
，确保每位员工都有机遇分享经验、进建他人之长
，在展示自我、平等互换、相互借鉴中共同进取。

【执行步骤】

员工结合自身优势
，与辅导沟通确定授课标题；

自主查阅资料、向辅导叨教
，精心造作课件；

登台授课
，分享知识与经验；

整个员工依序发展授课；

每位员工每月至少实现2课时的讲授
，并接受10幼时以上的培训。

【利用案例】

案例一：乔和平作为J9集团国际的创业元老
，曾因浓沉的方言口音备受困扰。公司奉行轮讲轮训后
，要求授课必须使用通常话。乔总将每次授课视为进建契机
，对自己高尺度、严要求。每次授课前
，他都亲自查阅文件、网络案例
，精心造作课件
，并反复用通常话仿照试讲
，直至流畅天然。试讲后
，他自动约请同事提出定见
，不休优化改进。通过持续的课件造作与授课实际
，乔总不仅思想愈发清澈
，工作越发井井有条
，还彻底脱节了方言约束
，实现与客户的流畅沟通
，成为各人进建的范例。

案例二：营销中心销售部刚成立时
，团队成员均不足培训经验
，营销内勤张军卫临危受命
，承担起培训工作。初次造作课件时
，他深刻钻研集团董事长李安平的课件范例
，宽泛查阅资料
，积极向辅导叨教？渭实现后
，他自动在同事和家人刻下试讲
，虚心接受点评并迅快改进。初次培训便收成好评
，尔后
，张军卫持续钻研
，设计了大量优质课件。在不休的资料网络、课件造作与授课过程中
，他的逻辑思想能力显著提升
，逐步成长为公司的专业培训讲师。凭借杰出的阐发
，张军卫得到辅导赏识
，从营销中心省区总经理一路提升
，现任五和医养堂总经理。